3月21-22日，2022（第十二屆）汽車服務世界超級大會歡迎您！

作者 | 黃燦

來源|汽車服務世界（ID：）

歡迎供稿| 陳凱：

存在與不存在，這是問題所在。

——莎士比亞

2021年為一個合作門店做例行的駐店輔導，這家門店是一家含鈑噴的綜合性汽車修理廠，位于湖北的4線城市，老板打開電腦神秘兮兮的對筆者說：黃老師給你看一組奇怪的東西，絕對讓你大吃一驚。

筆者當時的表情和熊貓人一樣，這幾年走南闖北，閱過的修理廠少說也有萬兒八千了，千奇百怪的事情看多了，心中甚至毫無波瀾，現在來說，能讓筆者大吃一驚的事情確實不多，筆者倒真的想看看是什么情況。

毛利60萬，虧損13萬

老板給筆者看的是他的年報，這一看不打緊，看了確實大吃一驚13萬的事故車一般能賣多少錢，是什么情況呢？

情況是：2021年該廠的事故車產值（除去正常保養維修項目）一共做了110萬左右，產品加工時的毛利達到60%，乍一算一年妥妥盈利60多萬不是？就諸位行業資深人士來說，60多萬的毛利怎么著也得落個10多萬的純利吧？

可結果呢，除開所有的費用，老板不但一分錢沒撈到，一年居然還虧損13萬！

驚不驚喜？意不意外？

筆者懷疑數據有錯誤，又翻來覆去地看了幾遍，一筆筆的開支計算得準確無誤，確實虧損這么多。

老板接著苦笑地說：“以前沒注意數據收集這回事，有事故車只知道不停地往店里面薅，看著有錢不賺渾身難受，結果是賬面上是有錢，但年底都是兩手空空，實在不明白怎么回事。

今年用一年時間將所有事故車的顯性成本和隱形成本統一核算，結果得出的數據大吃一驚，不但不賺錢，反而虧了這么多，員工還被搞得心力憔悴，你說往后這保險事故的生意該怎么做？”

筆者看了一下他的開支組成，其中開支最大的有以下4部分：

第一是人工，鈑金和油漆工人的工資績效占據了將近30萬的支出；

第二是隱形成本，上下打點的費用，這一塊將近有25萬的支出；

第三是購買保險的費用，這一塊將近有10多萬的支出；

第四是房租和折舊，這一塊也將近10萬，其余的就是些小錢，工具損耗、退換貨和售后等等。

修理廠和保險公司相愛相殺

如果有人不理解什么是購買保險的費用，筆者向大家解釋一下。

在很多出過事故的車主看來，保險公司和修理廠是穿一條褲子的，一根繩子上螞蚱，出了事故后，趕到第一現場的往往不是保險公司，而是修理廠。

車主甚至潛意識地認為：某些事故車修理廠就是保險公司的“白手套”，專門幫保險公司處理事故索賠，車輛修復等扯皮拉筋這些費心費力不討好的事情，保險公司只需給錢即可。

其實不然，這兩者妥妥的是塑料姐妹花，表面和氣一團，實際暗地里互相提防，相愛相殺。

原因很簡單，保險公司的目標客戶是車主，而不是修理廠，修理廠是成本，保費大部分其實要進入修理廠的口袋，在成本上少開支一分錢，就等于多賺了兩分錢，因為一增一減么。

因此，保險公司在不得罪客戶的情況下對于修理廠則能省就省，能摳就摳，但這樣其實省地并沒有多少。

但是，如果修理廠幫我賣保險呢？簽個協議，保險賣100萬，我送你50萬的維修，不就是皆大歡喜的事情嗎？修理廠也賺了，保險公司也省事了，因為保險銷售的成本是非常高的，而修理廠又天然具備客戶黏度，獲取客戶又比較容易，銷售車險的成本比保險公司自行銷售成本少得多。

這就是保費換資源的過程。

理想總是很豐滿，現實卻很骨感。絕大部分事故車修理廠管理并不完善，能組織一幫人把車修好不跑掉輪子就不錯了，指望他們銷售保險是不靠譜的，完不成保險任務，那么保險公司就不會推送事故車，這60%的毛利也就跟你沒關系了，怎么解決這個問題呢？

很簡單，找到一些有資源的保險代理公司，找他買不就完了，這就是買保險。

以前修理廠好做，購買保險的價格也很低，大概3%-5%這樣子。但隨著新能源越來越多，貓虎不停地攻城拔寨，汽服門店的生意越來越難做，紛紛也在打保險事故這塊的主意，購買保險的費用越逐年水漲船高。據說個別地方已經漲到13%了，真假請諸位自行分辨。

這家綜修廠，只是幾十萬家門店的一個縮影，卻具有一定的代表性。

傾巢之下無完卵，隨著汽車后市場變革的速度越來越快，傳統汽服門店究竟該怎么破局？

做小or做大

任何行業，成功的一定是少數。

汽車后市場同樣如此，新能源迭代速度的加快和途虎將要上市的消息預示著汽車后市場傳統汽服門店已經到了不得不思考未來的時候。

To be or not to be, that is the ，但該怎么做，確實是個難以定下來的決策。

因為這個決策有兩個截然不同的方向，一是做小，二是做大。

做小，就是將業務中不賺錢的部分全部砍掉，只留下賺錢的部分，就比如說很多修理廠認為洗車不賺錢，事故不賺錢，還有的甚至認為輪胎也不賺錢，統統砍掉，只留下利潤較高且復制較為輕松的維保項目。

好處是往小了做比較容易，容易聚焦，短時間可以看到利益且不會占據心智成本，操盤容易。

壞處就是護城河基本等于零，遇到有實力將保養做到低價競爭的對手，立馬打回原形，毫無還手之力。

不過，如果是4S店出來的豪車專修技師出來開店，或者有一技之長老師傅，比如說芯片級維修的專業電工和自動變速箱維修之類，則具備做小的條件。

原因有兩個，一是這些師傅的護城河已經很深了，競爭對手很難模仿；二是他們的客戶比較封閉，一般以4S店帶出來的老客戶和不具備這種能力的小門店為主，很難被別人撬走。

總而言之，在筆者看來，如果不具備護城河效應卻想往做小的門店，一定要慎重，如果情況允許還是盡量往大了方向做。

這里的做大，不是讓你盲目地把場地擴大，人員增多，項目增加，這樣干的后果必定是死得比誰都快，而是需要為門店打造好一個閉環，然后由閉環一步步做大做強。

要做門店閉環，就要先了解汽服項目屬性的不同：

洗美－－賺未來的錢（流量屬性）；

維保－－賺現在的錢（剛需屬性）；

鈑噴－－賺過去的錢（保險屬性）。

洗美最重要的作用有三個。

首先是自帶流量，建立信任的第一步；其次是讓客戶獲得滿意，比起其他項目要容易得多；其三是可以進行客戶篩選，洗美如果丟了，就得花大價格購買流量，其實非常不劃算，只要堅持做好，多學習，其實洗美并不是想象的那么難，只不過是搞錯了邏輯而已。

維保的重要性就不談了，車可以不洗，但壞了一定要修，特別是維修，是所有項目中天花板最高的，專注多大的精力，護城河就可以挖多深，維保必須要抓住。

而鈑噴的屬性很尷尬，首先這個項目需要有強大的資源運作能力和企業運營管理能力，否則，想賺錢是非常難的。但是13萬的事故車一般能賣多少錢，鈑噴又是一根定海神針。

首先，它的毛利是很高，一般能夠達到50%-60%；其次，它的結算金額是可以被預測的，并且金額較大，很容易拉升產值，一輛事故車進來后首先要進行拆檢，拆檢完成后這輛車能賺多少錢老板就知道了，最終的結果不出意外差別也不大，洗美和維保都做不到這一點。

有了事故車，老板心里就等于吃了定心丸，活不活是后話，至少暫時是不會死的。

了解邏輯后就明白，這三者是相輔相成，都很重要，因為客戶都需要，那該怎么做呢？

洗美門店講究硬件和服務能力，而鈑噴又比較臟亂，會嚴重拉低洗美硬件的顏值；并且，鈑噴因為零碎，會占據員工大量的心智，如果與洗美放在一起，實際上是兩相傷害，無法互相互補。

筆者認為，最好的辦法是做1+N區域連鎖模式，實際上也是老生常談了，將保險銷售、洗美和維保等屬性相同，且客戶日常需求最多的項目做成N個社區店，然后將保險銷售的資源通過保險公司兌換成事故車，集中在社區店附近的鈑噴中心施工維修，這就解決了鈑噴項目與其他項目不相容的問題，形成了閉環。

但是，1+N的模式已經出來多少年了，真正做成功的卻鳳毛麟角，這又是為何？

那是因為一旦店開多了以后，其管理邏輯和單店有非常大的不同，不少做1+N失敗的門店老板就是沒有搞懂這些不同，導致后面一地雞毛。

區域1+N連鎖和單店最大的三個不同

1、失控與風控

不管否不否認，單店的老板要想賺到錢，在經營體系還未閉環的情況下，個人需要經常在店里面，有技術的就修車，沒技術的要管人，總之，和員工低頭不見抬頭見。

在這種情況下，員工要想玩些花花腸子，例如收供應商回扣，接私活中飽私囊等等，很難逃過老板的法眼。由于不具備犯錯的空間，員工也就沒有這些個想法，此時的管理，由于監管不是問題，反而要鼓勵員工大膽試錯，給員工足夠的創造空間，以此激發員工的創造力。

管理，也就是點到即止，與員工鬧翻代表著一個老板的失敗，其實單店沒有那么多的規則，該有的有就行了，不必要搞得那么復雜，搞得越復雜，越約束員工的創造力，多做多錯，不做不錯，自然留下來的也就是混日子的小白兔。

單店的管理，有點像梁山泊的聚義堂，人治大于法治。

但是，如果是多店，人治便力不從心，會面臨失控的風險，以前一些不會發生的事情，便會魔幻般的都會出現，就如卡供應商的，卡客戶的，只有你沒想到，沒有他們想不到的。

此時的管理，除了給員工發展的空間外，還需要隔離員工犯錯的空間，否則，一旦員工犯錯沒有及時發現，就會以儆效尤，后果嚴重。

多店的管理，風險控制是首當其沖的。

2、靈活與標準

單店需要靈活，就拿一個單店最容易遇到問題的場景－－報價來說，由于汽車配件SKU高達上億條，做到標準化報價是一件非常困難的事情，會經常遇到客戶還價和報價錯誤的問題，此時，一般最終決策權在老板手里。

如果是連鎖呢？如果最終決策權在店長手里面，又拿什么監控店長的行為？要做到這點，就必須要做到報價統一，不能隨意更改。

在單店的情況下，報價統一不能隨意更改，這個老板就得忙死，光報價就可以讓他焦頭爛額；如果是連鎖，SaaS不能解決標準報價問題，就意味著門店很難做到統一，風控也就成為一句空話，到了最終，就是連而不鎖，名存實亡。

3、封閉與開放

單店的系統實際上是封閉的，員工知道的信息很少，信息集中在財務、店長和老板等少數人手中。

好處是可以控制風險，壞處也有，那就是非常影響效率，如果把車主進店看做一次需求的發起，那么這個需求從發起到滿足需要經過至少4進4出，單店這樣干問題不大，但如果店多了，形成了閉環，信息就必須在這個系統中互通，從封閉走向公開。

前端社區店的車輛信息也同時要讓后端的鈑噴中心看到，保險銷售的數據要進行統一的數據分析等。

這些數據之大，如果不采用開放的分布式管理系統，便很難實現精確化和自動化13萬的事故車一般能賣多少錢，最終也會因為效率低下，導致后臺人員臃腫，賺的錢都貼在了人員開支上面，得不償失。

最后講一個故事。

有一位外國記者不懷好意的對周總理說：“中國人喜歡低著頭走路，而我們美國人卻總抬頭走路”。

周總理回答：其實這沒什么好奇怪的，我們中國人喜歡走上坡路，當然要低頭走；而你們美國人喜歡走下坡路，自然要抬頭走。

事實也正是如此，越往上突破就越難，因為對手越來越強大，如果因為困難就躺平了，自然可以輕松快活，但未來就很難再有大的發展了。

越往上走，越能看見和別人不一樣的風景，人生，折騰就是全部的意義。

本文到此結束，我是黃燦，在武漢祝大家虎年萬事如意，財源廣進，謝謝大家的支持。

---全文完。讀完如有收獲，請點下“在看”，謝謝！

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